房地产开发整个流程漫长且庞大，涉及到的细节千头万绪。仅以材料管理为例，如果繁枝末节一项项拆开来讲，恐怕能够讲上三千三夜了。
都说管理无小事，施工现场的材料管理也是如此。任意一个疏忽，都可能造成巨大的损失。因为材料质量是项目质量的基础，而材料成本则占到建安成本一半以上的比例。
对于施工现场来说，管好材料，也是应该从控质量和控成本入手。具体怎么做，明源君下面一一来说。
01
材料进场阶段控质量
把好验收关，从源头杜绝货不对板
当前，材料供方市场竞争激烈，一些供方常采取低价中标的办法拿到供货资格，在随后的材料供应中做手脚，以次充好，劣质材料流入施工环节。
很多房企非常重视材料采购，却忽略了施工现场管理 。合同约定的材料都是“卖家秀”，到了供货阶段进场的却是“买家秀”，最终项目落地之后，效果与设计方案也相去甚远。因为实际施工所用的材料，和合同约定的材料不一致。
封堵材料进场环节的监管漏洞，才能阻止货不对板的情况发生。
1、采购人员要参与材料验收，还可考虑引进专业技术人员
一些房企采购和工程是脱节的。进场的材料由工程部门和第三方监理验收，采购人员不参与其中。这看似无可厚非，问题却常出在这里。工程部门关注的是材料能否满足施工需要，也就是能不能用;对于一些细节，比如材料的档次、属性等细节通常不太留意。比如说，瓷砖有五个等级，优等品、一等品、二等品、三等品和等外品的区别，不同等级价格和质量都有差别，有的认证单据虽然有注明，但验收时，工程人员没注意，可能会被偷梁换柱。
事实上，验收工作繁琐复杂，如果没有足够的专业的人力物力投入，很难达到理想的把关效果。
采购人员深度介入到采购过程，与供应方的沟通最多，对材料把握也最全面，让他们参与验收，对材料的把控会更细致。
也有的房企引入专业的材料检测人员协助把关。
某大型房企除了有项目部验收，还引入了技术部。由技术部牵头，成立材料管控组，且组员定义为公司中层人员。
日常验收工作依然由项目部主导，技术部则进一步进行抽验、巡检、复查、数据统计分析。进行材料封样时，除了传统的项目部封样、施工方封样外，增加了技术部封样这一个环节，样板会签后封存三处。现场验收时，只要疑似出现问题，就对照样板，确保最终进场的材料与样板无大出入。
2、建立一套完善的验收制度，全程跟踪材料流向
中国的建筑材料市场仍处于混乱状态，一些材料甚至没有检测标准，或者有规范也难以验证，导致材料优劣难辨。比如保温砂浆、水泥、瓷砖胶等，验收时仅能核实品牌和型号，没有合格认证可查;有的材料标准化程度低，一些材料不合标但依然能顺利流通，在行业内形成了心照不宣的规则。对于这类材料，项目部门自然也没法识别。
对于这类问题，首先，引入第三方检测机构协助把关。
要注意的是，一些委托检测的第三方机构，可能已经跟施工方达成某种利益关联，比如有的材料送检的时候，必须提供项目名称，否则不接收样品。对此，房企有必要每年都进行第三方检测机构招标，并与检测机构达成协议，样品由甲方送检，检测机构对甲方及样品负责。
其次，建立抽检制度，重要材料重点抽验，次要材料适当放松。
建筑工程涉及到的材料种类繁多，验收工作繁琐复杂，如果每一项都均衡用力，非常费时间，也完全没必要。房企可结合国标和行业标准，与施工方共同制定一些体系化的企业制度，按照轻重缓急，约定抽检标准。比如真石漆、外立面石材这类对工程外观影响明显的材料，划入严格抽检范畴;铝型材这类对品质影响较小，出问题补救容易的材料，可以划入宽松抽检范畴。有了标准之后，所有验收都有章可循，材料不再糊里糊涂就进场。
最后，退场材料跟踪流向。
抽检不过关的材料勒令退场，并跟踪流向，避免不合格材料滞留在工地，影响新材料进场，或者被误用。对此，项目部要全程跟进，材料退场时及时做好记录;重新进场的材料严格复查，避免不合格材料蒙混过关。
02
工程施工过程控成本
关键是控制好材料用量和供货进度
材料投入施工使用中管控工作的重点转变为成本控制。减少材料浪费;不让工程等材料，也尽量不让材料等工程太久，是施工阶段材料管控的要点。
1、管理人员要建立全过程的成本意识
成本意识应该是贯穿在施工全过程，一些看似与节约成本无关的环节，其实都涉及到成本控制，只是有些管理人员没意识到。比如甲供材料中，开发商按照合同供货，施工方最终领用量与双方确认的实物工程量相比较，领用量大于实物工程量，超出部分施工方需要自行消化，有时候还要算上一定比例(如5%)的采保费。看起来似乎开发商没什么损失。
其实不然。
工程中一些用量大、金额高的材料，如果领用量超额，最终开发商也会承担较大的损失。以某住宅项目的为例，主体结构至竣工跨时约1年，按图纸计算并考虑损耗率2%后钢筋量为21396t。施工方实际领用量21613t，也就说，超领了217t(1%)。按照钢筋采购单价3000元/t，将从施工方扣减超领金额约65万元。但由于材料是甲方供货，如果是等到项目竣工了再结算，施工过程多沉淀进去的资金，其实也是一种损耗。类似这种情况就有必要做过程结算，而不是等到项目竣工再统一结算。
2、建立限额发料制度，并设立专职的材料员
建立白纸黑字的制度，可以节约大量的单据，简化签字手续，更重要的是，有效的控制材料领取，及时反映材料领用情况和实际用料情况，从而节约成本。
举个例子。某项目高层住宅公共区域装修工程，地砖设计为拼花铺装，开发商共供货供货11141平，实际施工量只有9431平，也就是说其中有1710平都是被损耗掉的。瓷砖的损耗，主要是由于拼花所需的切割造成的，地砖为标准规格600mm*600mm，而按拼花设计后尺寸多为500*545mm、545*150mm、475*456mm等。
最后结算时发现，施工方是按楼栋领料，先后领料18次。每个新楼栋施工都用新提的料，而没有对前一个楼栋的边角料进行二次利用，造成了大量的浪费。
如果这个过程中，每次发料都进行登记，并定期统计对比领用情况和实际用料情况，发现问题并排查原因，则可以调整发料节奏，及时止损。可见，材料限额发料制度对成本控制重要性。
在施工过程中，尤其要重视钢筋、水泥、砂石料、粉煤灰、外加剂等用料量大、金额高的材料的限额发料制度，通过测算限定好领用量，材料及仓管人员按照限额表的领用限额进行发放，以免施工人员无节制的浪费。建立单位工程耗料台账，逐月统计各个工程材料耗用情况，并以报告形式上报。工程竣工后，根据核算结果，如果用料节约则给予奖励，则进行罚款。
为了让制度落地，需配置专门的材料员，对领取材料的品种、规格、数量和日期做详细记录，并由双方签字确认，让每一批材料进库出库都有迹可循。要注意的是，材料管理事务繁琐，如果经常更换材料管理人员，容易造成工作脱节，保持相对稳定的材料人员很有必要。
3、材料供货时间与工程进度相对应
材料的供货时间要跟工程步调一致，供货晚了，工程得等材料，延误工期。供货早了，则工地往往没有足够空间存放，可能产生额外的仓储费用，一些非通用材料如果遇到设计变更则可能排不上用途，造成浪费。无论哪一种情况，都是与节约成本这一目标相悖的。
合理安排供货时间，应抓好工程节点。材料的进场时间要与施工方协商，并测算好材料的生产周期+运输周期。且这个时间长度的准确测算，需要考虑到期间很可能发生的特殊因素。比如说节假日因素，比如说春节工厂都会停工一段时间，具体复工时间需要与厂家确认好。运输周期也是一样道理，遇到节假日货运可能会遇到道路拥堵的情况，这期间的送货时间需要把拥堵造成的延误预估进去。
与材料领取相似的，材料的排产和供应也应该动态跟踪。先按照合同量录入，一旦出现变更，立刻在系统中进行增减更新，注明变更情况，同时反馈给材料生产商。材料用量尽早确认好，争取一次生产，分批供货，这样一来，可避免批次不同造成产品属性有差异;二来避免追加订单时遇到特殊情况，如订单量太少，厂家不愿单独开炉生产等问题，导致材料供应脱节。